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고객사가 가장 많이 실수하는 부문이 바로 이부문인 듯 하다. 프로젝트 주제에 따라 TFT를 구성하게 되면 각 팀에서 프로젝트 주제에 적합한 전문가를 선정하고 프로젝트에 관여하게 만든다.(‘정말 전문가가 선정되는가’는 여전히 의문이다) 이 때 회사가 바라는 바는 TFT 구성원 개개인들의 지식 및 정보를 컨설턴트에게 전달하는 것이다. 이 과정을 통해 컨설턴트는 올바른 분석을 수행하고 TFT와 협의/토론하게 되며 회사가 해결하고자 하는 것을 찾아 해결책을 도출하는 것이라 회사가 믿기 때문이다.  

그러나 정말로 회사가 바라고 믿는 것을 달성하려면 회사의 정보를 팀원들에게 다시 한번 알려주고, 정보를 접근할 수 있는 권한을 부여해야 하는 것이다. TFT 구성원 각자의 경험은 균질할 수 없는 것이다. 따라서 어떤 사람은 회사의 재무적인 정보를 또 다른 사람보다 많이 알고 있기도 하고, 그런 반면에 운영(Operation) 정보를 다른 사람보다 적게 알고 있기도 한다. TFT이기 때문에 당연히 이렇게 선발하였다고 믿을 것이고 그게 옳다고 말을 할 것이다. 이 자체가 틀린 것이 아니지만 이렇게 개개인이 알고 있는 정보가 TFT 구성원이 회사로부터 공표된 정보보다 상세화된 경우가 많기 때문에 자신들의 알고 있던 사실과 달라서 당황한다. (그것이 좋은 정보로 받아들여지던, 나쁜 정보로 받아들여지던 그 정보의 의미성과는 전혀 상관없다) 자신들이 알고 있던 사실과 다른 정보로 인해 자신들이 알고 있던 정보와의 연관관계를 파악해야 하고 자신이 알고 있는 정보의 타당성에 대해 스스로 생각할 시간을 주어야 한다.

TFT가 구성되면 프로젝트 주제에 대한 필요자료라고 생각되는 것은 전사적으로 수집되어 TFT 전체가 공유하고 논의를 해보아야 하는 것이다. 기획실에서 분석한 사업 현황 및 전망, 영업팀에서 수집한 지역별 판매 현황, 마케팅팀에서 기획한 향후 마케팅 계획 및 마케팅 실적, 생산 부문에서 도출된 제품 품질 및 생산 능력 등등 회사의 세밀한 정보를 제공해야만 하는 것이다.

이런 정도의 정보는 누구나 다 아는 것이라고 생각할 수 있기 때문에 등한시할 수 있는 것이다. 그러나 TFT의 분야별 전문가의 기억 속에서 나온 것은 지극히 주관화된 정보이다. 실제 문서로 정리되고 그 문서를 분야별 전문가가 TFT의 다른 구성원에게 설명하고 토론해야만 이해가 가능한 정보가 되는 것이다.

그리고 TFT 구성원은 언젠가 자신의 본래 임무로 돌아가야 한다는 것을 항상 머리 속에 염두에 둔다. 그러다 보니 자신들 조직에 불리한 정보나 타 조직이 알아야 하는 정보는 공개하지 않고 대외비라는 명목 속에… 담당 팀장이 허락하지 않아서… 라는 핑계 속에 자신과 같이 일할 동료들에게조차 정보를 숨긴다. 이 것은 TFT 구성원을 탓할 이유가 못 된다. 인간이라면 누구라도 이렇게 행동한다라는 것을 누구나 다 안다.

이런 현상을 방지하기 위해서라도 팀을 구성하게 되면 프로젝트의 주제와 관련이 있는 밀접한 정보와 기본적인 정보들은 회사차원에서 제공되고 상호간 교류되어야 한다.

부가적으로 TFT가 알고 있는 정보 이상으로 컨설턴트가 양질의 정보를 획득하기는 사실상 불가능에 가깝다. TFT도 몰라야 하는 중요 임무일 경우는 별도 라인을 통해 정보를 취득하지만 기본적으로 모든 정보는 TFT를 통해서 컨설턴트에게 전달된다. 정보가 왜곡되면 해결책도 달라질 수 밖에 없다. 정보가 제공되지 않으면 컨설턴트는 추정을 통해서 가설을 세우고 인터뷰 등등을 활용하게 된다. 쉽게 파악 가능한 정보를 있는지도 모르고 험하게 돌아가서 추정치로 도출하면 정보의 왜곡도가 높아진다. 프로젝트의 성패는 바로 여기서 갈리는 것이다 !

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