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2)     고객사가 컨설팅 프로젝트 팀을 선정 운영할 때 고려해야 하는 사항

1.     프로젝트 책임자(Project Manager)는 의사결정을 수행할 수 있는 책임자로 선발한다. 선발된 이후에는 충분한 권한을 부여해야 한다.

2.     충분히 업무를 파악하고 있는 팀원을 선발한다.

3.     프로젝트 팀원이 해당 주제에 대해 명확히 이해하고 있는지 파악하자.

4.     프로젝트 팀원에게 회사의 정보를 정확하게 알려준다.

1.     프로젝트 책임자(Project Manager)는 의사결정을 수행할 수 있는 책임자로 선발한다. 선발된 이후에는 100%(충분한) 권한을 부여해야 한다.

컨설팅을 하다 보면 간혹 고객사의 Project Manager가 프로젝트 방향을 결정 못하거나, 중요 정보에 접근 권한이 없는 경우가 있습니다. 이러한 경우 컨설턴트 입장에서 보면 귀한 시간을 또 다른 이해관계자를 찾아가 프로젝트 방향을 협의해야 하고, 이에 필요한 자료를 요청해야 하는 수고를 해야 하는데 이 두 가지 요소는 컨설팅 결과의 품질에 가장 큰 영향을 주는 요인입니다.

원칙적으로 컨설팅은 전사 관점에서 이루어져야 하므로 부서간의 이해관계를 초월하여야 합니다. 그러나 관련 부서에서는 그 컨설팅 결과가 자신들에게 미치는 영향으로 인해 부서간의 이해관계를 초월하기가 쉽지 않습니다.

그러므로 컨설팅을 수행하게 되면 알게 모르게 내부 타 조직으로부터 감시(?), 견제를 받게 됩니다. 따라서 내부 조직들은 다양한 방법을 활용하여 컨설팅 결과에 영향을 미치려는 시도를 하게 됩니다.

첫 번째, 해당 조직들은 자신들이 생성한 정보를 바탕으로 영향력을 미치려 합니다. 즉 컨설팅에 제공 가능한 자료도 이런 저런 핑계를 둘러대어 제공하지 않거나 일부만 제공하는 경우가 있습니다. (컨설팅 주제와 자신들간의 이해가 밀접하게 관련된 경우 더욱 심각해집니다.)

해당 조직들이 이렇게 하는 이유는 컨설팅 결과가 도출된 이후 미제공한 정보를 바탕으로 컨설팅 시 충분한 검토가 이루어지지 않았다고 역공하기 위해 남겨두는 것이지요.(자신들이 정보 제공을 방해하였다고 이야기를 하지는 않습니다. 컨설턴트들이 수집하려 하지 않았다고 보고를 하게 되지요.)

이러한 노력은 컨설팅의 신뢰도를 떨어트려 컨설팅 결과가 좌초되거나 추진되지 못하도록 하게 하기 위함입니다. 또한 꼭 이러한 이유가 아니더라도 프로젝트 진행 시 자신들의 부서 성과가 적나라하게 드러나 문책을 받거나 책임지게 되는 것을 두려워하는 경우도 있습니다. (컨설팅 보고서에 실리는 분석data, 정보, 컨설턴트의 견해들을 보고받는 분들이 경영진이기 때문에 인지 상정으로 볼 수 있을 듯 합니다.)

두 번째 프로젝트 방향성이 변경 가능성이 있을 때 영향력을 미치려 합니다. 컨설턴트가 내외부 데이터를 바탕으로 분석하다 보면 프로젝트 방향성이나 결론이 원래 의도했던 방향이 아니라 다른 방향으로 진화할 수 있습니다. (예를 들어 프로세스의 문제라고 생각하고 접근했는데 조직의 문제로 밝혀져서 조직을 개편하는 방안을 내놓아야 하는 경우라 할 수 있겠지요)이러한 순간 컨설턴트들만 토론하고 그 결과를 보고할 수는 없습니다.

고객사의 책임자와 이러한 결론을 충분히 협의하고 프로젝트의 방향을 어떻게 설정할 지, 이해관계자들을 어떻게 설득을 할지 판단해야 하는 경우도 있습니다. 컨설턴트 또는 고객사 프로젝트 책임자가 이해관계자들을 찾아 다니면서 중간 결론에 대해 설명하다 보면 그들은(관련된 내부조직들) 원래와 다른 방향으로 인해 당황하게 되고 이 기회를 통해 또 다른 요구와 의견을 표명하게 됩니다. 이렇게 되면 다양한 이해관계자들의 의견 조율을 컨설팅 TFT에서 담당해야 하고 이는 프로젝트에 많은 부담을 주게 되어 정해진 기간 내 프로젝트 결과가 도출되지 못할 수도 있거나 결론에 도달하더라도 불충분한 검토가 이루어질 수 있습니다.

컨설팅 자체가 ‘무엇을 해야 하는가?’라는 식의 방향을 잡아달라는 프로젝트라면 몰라도 ‘어떻게 해야 하는가?’라는 식의 프로젝트라면 위와 같은 방향성 문제가 생길 시 프로젝트에 차질이 초래됩니다.

따라서 컨설팅을 진행할 때 이러한 의견들을 조정하고 부서간 협조를 이끌어내기 위해서는 신속한 의사결정을 내릴 수 있는 분께서 프로젝트 책임자/관리자가 되어야 하는 것입니다. 만약 컨설팅의 내부 책임자(Project Manager)를 의사결정 및 의견 조정을 할 수 없는 과장 또는 대리에게 맡겨두고 의사결정권자들은 이를 보고받거나 순시하는 정도의 체계를 만들어서는 안 됩니다. 즉각 결론을 내릴 수 있는 수준의 인력이 책임져야 프로젝트 방향성이 흩어지지 않게 됩니다.

너무도 당연한 이야기지만 여러분들의 회사 또는 컨설팅에서는 어떤 수준의 책임자가 배정되나요?